Agile: Una guía esencial sobre la gestión de proyectos Agile

Agilidad

El entorno de trabajo de las empresas del conocimiento se parece muy poco al que originó la gestión de proyectos predictiva. Ahora se necesitan estrategias para el lanzamiento de productos orientadas a la entrega temprana de resultados tangibles, y a la respuesta ágil y flexible, necesaria para trabajar en mercados de evolución rápida.


Ahora se construye el producto mientras se modifican y aparecen nuevos requisitos. El cliente parte de una visión medianamente clara, pero el nivel de innovación que requiere, y la velocidad a la que se mueve su sector de negocio, no le permiten predecir con detalle cómo será el resultado final.
Quizá ya no hay “productos finales”, sino productos en continua evolución y mejora.

La gestión de proyectos ágil no se formula sobre la necesidad de anticipación, sino sobre la de adaptación continua.

¿La gestión de proyectos predictiva es la única posible? ¿Los criterios para determinar el éxito son siempre el cumplimiento de fechas y costos? ¿Puede haber proyectos cuya gestión no busque realizar un trabajo previamente planificado, con un presupuesto y en un tiempo previamente calculado?
Hoy hay directores de producto que no necesitan conocer cuáles van a ser las 200 funcionalidades que tendrá el producto final, ni si este estará terminado en 12 o en 16 meses.
Hay clientes que necesitan disponer de una primera versión con funcionalidades básicas en cuestión de semanas, y no un producto completo dentro de uno o dos años. Clientes cuyo interés es poner en el mercado rápidamente un concepto nuevo, y desarrollar de forma continua su valor.
Hay proyectos que no necesitan gestionar el seguimiento de un plan, y que fracasan por haber empleado un modelo de gestión inapropiado.
La mayoría de los fiascos se producen por aplicar ingeniería secuencial y gestión predictiva tanto en el proceso de adquisición (requisitos, contratación, seguimiento y entrega) como en la gestión del proyecto, en productos que no necesitan tanto garantías de previsibilidad en la ejecución, como respuesta rápida y flexibilidad para funcionar en entornos de negocio que cambian y evolucionan rápidamente.

El Manifiesto Ágil
En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción basados en procesos, convocados por Kent Beck, que había publicado un par de años antes el libro en el que explicaba la nueva metodología Extreme Programming (Beck, 2000) se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el desarrollo de software. En la reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales: CMM-SW, (precursor de CMMI) PMI, SPICE (proyecto inicial de ISO 15504), a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.
Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como “Manifiesto Ágil”, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos.
Hasta 2005, entre los defensores de los modelos de procesos y los de modelos ágiles fueron frecuentes las posturas radicales, más ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus métodos y conocerlos para mejorar los propios.

Los 12 principios del manifiesto ágil
El manifiesto ágil, tras los postulados de estos cuatro valores en los que se fundamenta, establece estos 12 principios:

  1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor.
  2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.
  3. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los periodos breves.
  4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto.
  5. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea.
  6. La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara.
  7. El software que funciona es la principal medida del progreso.
  8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  9. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad.
  10. La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace, es esencial.
  11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se autoorganizan.
  12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia.

Origen de scrum.
Scrum es un modelo de desarrollo ágil caracterizado por:
 Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto.
 Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos autoorganizados, que en la calidad de los procesos empleados.
 Solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o de cascada.
Este modelo fue identificado y definido por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi a principios de los 80, al analizar cómo desarrollaban los nuevos productos las principales empresas de manufactura tecnológica: Fuji-Xerox, Canon, Honda, Nec, Epson, Brother, 3M y Hewlett-Packard (Nonaka & Takeuchi, The New New Product Development Game, 1986)
En su estudio, Nonaka y Takeuchi compararon la nueva forma de trabajo en equipo, con el avance en formación de scrum de los jugadores de Rugby, a raíz de lo cual quedó acuñado el término “scrum” para referirse a ella.

El marco técnico de scrum, por su sencillez, resulta apropiado para equipos y organizaciones que quieren comenzar a “avanzar en scrum”

Está formado por un conjunto de prácticas y reglas que resultan válidos para dar respuesta a los siguientes principios de desarrollo ágil:
 Gestión evolutiva del avance, en lugar de la tradicional o predictiva.
 Trabajar basando la calidad del resultado en el conocimiento tácito de las personas, más que en el
explícito de los procesos y la tecnología empleada.
 Estrategia de desarrollo incremental a través de iteraciones (sprints) y revisiones.
 Seguir los pasos del desarrollo ágil: desde el concepto o visión general de la necesidad del cliente,
construcción del producto de forma incremental a través de iteraciones breves que comprenden fases
de especulación – exploración y revisión. Estas iteraciones (en scrum llamadas sprints) se repiten de
forma continua hasta que el cliente da por cerrada la evolución del producto.


Se comienza con la visión general de lo que se desea obtener, y a partir de ella se especifica y da detalle a las partes de mayor prioridad, y que se desean tener cuanto antes.
Cada ciclo de desarrollo o iteración (sprint) finaliza con la entrega de una parte operativa del producto (incremento). La duración de cada sprint puede ser desde una, hasta seis semanas, aunque se recomienda que no excedan de un mes.

En scrum, el equipo monitoriza la evolución de cada sprint en reuniones breves diarias donde se revisa en conjunto el trabajo realizado por cada miembro el día anterior, y el previsto para el día en curso. Esta reunión diaria es de tiempo prefijado de 5 a 15 minutos máximo, se realiza de pie junto a un tablero o pizarra con información de las tareas del sprint, y el trabajo pendiente en cada una. Esta reunión se denomina “reunion de pie” o “scrum diario” y si se emplea la terminología inglesa: “stand-up meeting”, también: “daily scrum” o “morning rollcall”.

Referecias:

Schwaber, K. (1995). SCRUM Development Process. Burlington: OOPSLA 95.

Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Londres: W. Strahan & T.Cadell.

Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers.
Turner, R., & Jain, A. (2002). Agile Meets CMMI: Culture Clash or Common Cause? XP/Agile Universe 2002, 153-165.

Recomendacion:

Agile: Una guía esencial sobre la gestión de proyectos Agile, el proceso Kanban y el Lean Thinking + Una guía completa sobre Scrum Edición Kindle

Agile: Una guía esencial sobre la gestión de proyectos Agile, el proceso Kanban y el Lean Thinking + Una guía completa sobre Scrum de [James Edge]

Dos manuscritos en un libro:

  • Agile: Una guía para la Gestión de Proyectos Agile con Scrum, Kanban y Lean
  • Scrum: Cómo utilizar el esquema llamado Scrum para obtener mayor producción mientras aumenta la calidad

La palabra Agile se usa mucho en los círculos de desarrollo de software, pero ¿qué implica exactamente? Probablemente usted haya visto pizarras blancas llenas de notas adhesivas en algún lugar, ya sea en imágenes o programas de televisión. ¿Alguna vez se preguntó para qué se utilizan en un entorno de producción? Este libro le dará una visión general de las metodologías Agile y cómo puede usarlas para acelerar el desarrollo e impulsar la satisfacción del cliente.

primera parte de este libro incluyen:

  • Una descripción general de los 12 principios de Agile para que no tenga que leer el Manifiesto de Agile para comprender las metodologías.
  • Descubra por qué usted debería adoptar la metodología Agile.
  • Aprenda a configurar tableros Scrum, organizar Sprint de Scrum y verlos hasta su finalización.
  • Descubra cómo aplicar las técnicas de fabricación Lean de Toyota a una configuración de desarrollo de software utilizando Kanban.
  • Aprenda sobre el movimiento Lean en lo que respecta al software y cómo reducir costos innecesarios de sus proyectos de desarrollo de software.
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  • ¡Y mucho, mucho más!

segunda parte de este libro incluyen:

  • Una breve revisión de la gerencia de proyectos Agile para establecer la base de su conocimiento Scrum.
  • La historia y los valores de la metodología Scrum.
  • Una descripción de cada función de miembro del equipo Scrum y cómo elegir a las mejores personas para el trabajo.
  • El extenso razonamiento de por qué debería elegir Scrum como su método para completar proyectos.
  • Ejemplos de artefactos Scrum acompañados con definiciones claras de lo que son y cómo se utilizan.
  • El proceso de sprint que se redujo a un ciclo comprensible para poder adaptarse a casi cualquier proyecto de cualquier tamaño.
  • Comparación del método tradicional de gerencia de proyectos, cascada, estimación y “puntos de historia” utilizado en los proyectos Scrum.
  • Las ecuaciones utilizadas para determinar las fechas de lanzamiento según las características que un cliente solicita para un proyecto de Scrum.
  • Distintas formas de una hoja de ruta del proyecto y cuándo y cómo usarlos mejor.
  • Una discusión completa sobre el Scrum diario, que incluye consejos sobre el mejor uso del tiempo en el stand-up.
  • Dos estudios de caso presentados junto con las lecciones aprendidas de la aplicación práctica de Scrum en diferentes industrias.
  • Consejos y trucos adicionales sobre cómo convertirse en la mejor compañía de Scrum del mundo.
  • ¡Y mucho, mucho más!

¡Obtenga este libro para aprender más sobre Agile y Scrum!

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