Las 25 herramientas LEAN.

Para hacer frente al dinamismo de los mercados mundiales, cumplir los requerimientos de sus clientes y reducir los efectos de la falta de competitividad que vive nuestra región, grandes y medianas empresas, muchas empujadas por sus corporativos internacionales, han implementado métodos y/o técnicas de mejora en sus procesos de manufactura y operaciones en general, obteniendo beneficios en la mejora de calidad, productividad, reducción de costos y competitividad, sin embargo; estos esfuerzos hasta el momento no han sido suficientes.

Mejorar de manera integral la posición competitiva en un entorno de mercado voraz y exigente, exige a las compañías mayores requerimientos de calidad, variedad de productos (cero defectos, mayor confiabilidad y funcionalidad garantizada), rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de productos, entregas en lotes más pequeños, con mayor frecuencia, precios más bajos, y en algunos casos, fabricación de productos a la medida.

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Específicamente en la organización farmacéutica ABC, se han identificado y medido en años anteriores, las siguientes deficiencias a lo largo del proceso productivo:

  • Objetivos no alineados en la organización,
  • Una nueva estructura organizacional con nuevos roles y responsabilidades,
  • Problemas de capacidad en los centros de trabajo,
  • Ineficiencias a lo largo de la cadena de suministro,
  • Problemas de comunicación y confianza,
  • Se invierte mucho tiempo en reuniones,
  • Estrés del sistema productivo,
  • Baja productividad y altos costo de producción, entre otros.

Para considerar exitosa a una organización, necesitamos cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes. La administración empírica, intuitiva y tradicional no provee las bases necesarias para cumplir con éxito estos objetivos y debemos recurrir a procedimientos, técnicas y herramientas más efectivas que logren hacer predecibles los resultados de la organización.

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Las 25 herramientas son las siguientes:

1. 5S

Sistema 5’s Guía de implementación: Sistema 5’s Guía de implementación

El objetivo de la metodología de las 5 S’s es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la eficiencia, y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Sistema 5's Guía de implementación: Sistema 5's Guía de implementación de [Alberto Villaseñor]

2. Andon

Diseño de sistema ANDON para procesos de manufactura

El sistema ANDON será diseñado para procesar y administrar la información recolectada de tres líneas de producción en forma automática, con el fin de implementar una base de datos que permita tomar decisiones preventivas y correctivas oportunamente. Para ello se crea sistemas de conteo automático de producto y/o subproducto terminado, una para cada línea de producción, además se elaboran dispositivos manuales de generación de datos únicos para cada puesto de trabajo, finalmente se instala el sistema y se realizan las pruebas correspondientes.

3. OPT

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4. Flujo Continuo

Creando Flujo Continuo

Creando Flujo Continuo Una Guía de Acción para Gerentes, Ingenieros y Asociados de Producción.

La creación de flujo continuo lo lleva al siguiente nivel en el diseño de celdas de trabajo, donde logrará ahorros aún mayores en costos y tiempo de entrega. Aprenderás:

– dónde enfocar sus esfuerzos de flujo continuo

– cómo crear células y líneas de trabajo mucho más eficientes

– cómo operar un proceso de marcapasos para que sea posible un flujo de valor ajustado

– cómo mantener las ganancias y seguir mejorando

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La creación de un flujo continuo es el siguiente paso lógico después de aprender a ver. El proceso de mapeo del flujo de valor definió el proceso de marcapasos y el flujo general de productos e información en la planta. El siguiente paso es cambiar su enfoque de la planta al nivel del proceso enfocándose en el proceso del marcapasos, que establece el ritmo de producción para la planta o el flujo de valor, y aplicar los principios del flujo continuo.

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Cada instalación de producción tiene al menos un proceso de marcapasos. Los procesos de marcapasos suelen ser donde los productos toman su forma final antes de ir a los clientes externos. Se llama marcapasos porque la forma en que opera aquí determina tanto qué tan bien puede servir al cliente como cuál es el patrón de demanda para sus procesos de suministro de aguas arriba.

El funcionamiento del proceso del marcapasos es de vital importancia. Un marcapasos constante y de flujo constante impone demandas constantes y constantes al resto del flujo de valor. El procesamiento de flujo continuo resultante permite a las empresas crear flujos de valor más reducidos.

5. Gemba

Gemba Walks y Trabajo Estándar para Líderes

Eso explica el intenso crecimiento de iniciativas de mejora continua en todas partes. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se han orientado a mejorar cada aspecto del negocio con el fin de mantener la competitividad, los resultados, en la gran mayoría de los casos son decepcionantes. Algo serio esta pasando en todas estas iniciativas que fallan en mostrar resultados contundentes en competitividad y en la rentabilidad de la empresa. La sostenibilidad de las mejoras y la prevención de los problemas resultan ser los grandes retos para poder capitalizar todos los esfuerzos invertidos en mejorar.

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En este libro abordamos los temas de la prevención de problemas y la sostenibilidad de las mejoras de una forma minuciosa y racional, analizando las mejores prácticas en industrias que lo han logrado utilizando un enfoque de administración distinto y herramientas muy sencillas para desarrollar nuevos hábitos más productivos en todo aquel con rol de liderazgo en una organización. Los “recorridos gembas” y las listas de verificación, cuando son bien diseñadas y ejecutadas pueden tener resultados contundentes en la calidad, la productividad, el servicio al cliente y la seguridad y eventualmente cuantificables en los resultados financieros de la empresa.

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Este nuevo enfoque proporciona ese “ingrediente faltante” que impide que las mejoras logradas sobrevivan la prueba del tiempo. El trabajo estándar para líder resulta ser la herramienta gerencial que determina si el desempeño sostenible de organización será de clase mundial o no.

Gemba Walks y Trabajo Estándar para Líderes de [Jorge Gabriel Martinez Lizama]

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6. Heinjunka.

Heijunka (se pronuncia hey-june-kuh) es una palabra japonesa que significa nivelación. En Lean, se refiere a la nivelación de la producción, destinada a mejorar el flujo de un proceso para ajustarse mejor a la demanda del cliente, reducir el desperdicio, y disminuir o abandonar el procesamiento por lotes.

Forma la base de Lean, o el Sistema de Producción Toyota, junto con el concepto de trabajo estandarizado, y Kaizen. En la aplicación de la técnica Heijunka, la demanda de los clientes se satisface a través de lotes más pequeños, trabajo estandarizado, y/o intercambio de SMED (Single-Minute Exchange of Die)

7. Hoshin Kanri

Hoshin Kanri ha sido utilizado con éxito por Toyota y otras empresas de primer nivel en Japón y Estados Unidos para lograr objetivos empresariales estratégicos y lean. El poder subyacente de un proceso hoshin kanri exitoso se basa en cómo Toyota crea un entorno de mejora continua. Toyota es un negocio sólido debido a su gente, y las personas son el valor de su sistema. Este libro se centra más en las personas que en el proceso. El comportamiento de la gerencia, la motivación, los valores organizacionales centrales y el trabajo en equipo, el desarrollo del liderazgo y el cambio de cultura son los factores reales del éxito de cualquier negocio. Akio Toyoda dijo después de varios recordatorios recientes que la tasa de crecimiento de la empresa era más alta que la tasa de desarrollo de su gente. Las empresas exitosas deben invertir en las personas y anteponerlas al proceso. Lea este libro y verá por qué sigue existiendo una brecha entre las empresas exitosas y las menos exitosas en términos de gestión de procesos, gestión de personas y adaptabilidad de la cultura.

Hoshin Kanri: Cómo Toyota crea una cultura de mejora continua para lograr objetivos Lean

8. Jidoka

Jidoka es uno de los pilares principales del TPS. El TPS se presenta como una casa con dos pilares. Un pilar representa el justo a tiempo (JIT) y el otro pilar el concepto de Jidoka. Quite cualquiera de los pilares que sostienen el techo y todo el sistema colapsará. Saque la calidad y no hay TPS. Jidoka es un principio de calidad de construcción para los clientes, no de inspección de calidad. Construir calidad significa hacerlo bien a la primera. Si está fabricando productos defectuosos o utilizando estándares de calidad inaceptables y filtrando estos defectos a través de un sistema de inspección, no hay calidad de construcción, ni Jidoka. Solo está detectando los errores cometidos en el proceso de fabricación. Esto cuesta mucho dinero y recursos y pone en riesgo el negocio.

Jidoka: el principio de Toyota de incorporar calidad en el proceso

Jidoka: The Toyota Principle of Building Quality into the Process (English Edition) de [Mohammed Hamed Ahmed  Soliman]

9. JIT (justo a tiempo)

El método Just in Time (JIT), también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una metodología originalmente creada para la organización de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte valor.

Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los procesos logísticos de las bodegas con el fin de conseguir la mayor eficiencia posible en toda la cadena de suministro.

Se trata de un sistema de sencilla definición, pero de compleja aplicación ya que requiere de una gran coordinación y organización entre todos los elementos que interactúan en la cadena de suministro.

Origen y funcionamiento del Sistema Just in Time (JIT)

El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la empresa automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de producción “Toyota Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta definir el método Just in Time actual.

El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del proceso de producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva, conseguir la eficiencia a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país nipón.

Estos elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio de bodega, y con ellos conseguir reducir costes, plazos y recursos.

Pronto el método Just in Time comenzó a aplicarse no solo en el proceso productivo, si no en todos los ámbitos de la empresa, debido a las notables mejoras de competitividad que experimentaban las empresas que lo aplicaban.

La filosofía JIT se extendió entre las principales empresas japonesas, y posteriormente, aunque con mayores dificultades, en las empresas de occidente.

Con este sistema, se pasa de un sistema del tipo “Push” en el que cada fase de la cadena acumula su producción hasta ser requerida por la siguiente fase, a un sistema “Pull” en el que cada fase es quien solicita a la fase anterior de la cadena de suministro la cantidad requerida, y de esta forma solo se produce lo necesario.

10. Kaizen

Kaizen, un término japonés que significa “cambio para mejor”, ha sido adaptado por las organizaciones como una estrategia empresarial destinada a establecer un entorno de mejora continua. El objetivo de Kaizen es mejorar la organización y sus productos, servicios y personas mediante la implementación de cambios a pequeña escala en toda la empresa. Popular entre las organizaciones centradas en el desarrollo de software, TI ajustada y mejora de servicios, Kaizen no es exclusivo de la industria de la tecnología, ya que la estrategia se ha empleado en industrias como la salud, la psicología, el gobierno, el coaching de vida y la banca como una forma de mejorar los procesos , toma de decisiones y logística.

Poder KAIZEN; El método preferido de MEJORA CONTÍNUA para maximizar los RESULTADOS de toda organización

11. Kanban

Kanban es una de las técnicas de organización y gestión del trabajo que más éxito han tenido en los últimos años. El secreto de su eficacia radica en la sencillez del planteamiento y la gran flexibilidad de aplicación, desde tareas personales a complejos proyectos de equipo. Esta guía enseña los conceptos fundamentales para empezar a aplicar Kanban desde el primer momento, con trucos y técnicas puestas a prueba en situaciones reales.

Un tablero Kanban es una herramienta de gran simplicidad: un tablero con divisiones verticales, en el que se colocan tarjetas o notas adhesivas de colores que representan tareas pendientes de ejecutar. Su desplazamiento por las columnas obedece a un conjunto reducido pero estricto de reglas que resuelven el eterno problema de la gestión de listas de tareas.

Kanban: Introducción a la gestión visual del trabajo

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Desde sus orígenes en las cadenas de producción industriales, Kanban se ha abierto paso en estos años hacia otras áreas, como el desarrollo de software, la organización de despachos jurídicos e incluso la gestión de restaurantes. El secreto de esta técnica reside en su sencillez, su adaptabilidad a cualquier ámbito y la forma en que informa, de un solo vistazo, del estado de un proyecto a todos sus componentes.

Ya se trate de un profesional independiente que quiere organizar su trabajo personal o de un jefe de proyecto que quiere combinar Kanban con las modernas metodologías Agile, como Scrum, este manual recoge los trucos, conceptos e indicaciones necesarios para ponerse manos a la obra en un par de sesiones de lectura.

12. KPI

Los indicadores clave de desempeño (KPI) son los indicadores críticos (clave) de progreso hacia un resultado esperado. Los KPI brindan un enfoque para la mejora estratégica y operativa, crean una base analítica para la toma de decisiones y ayudan a enfocar la atención en lo que más importa. Como dijo Peter Drucker: “Lo que se mide, se hace”.

Gestionar con el uso de KPI incluye establecer objetivos (el nivel de rendimiento deseado) y hacer un seguimiento del progreso en relación con ese objetivo. Administrar con KPI a menudo significa trabajar para mejorar los indicadores principales que luego generarán beneficios rezagados. Los indicadores adelantados son precursores del éxito futuro; Los indicadores rezagados muestran el éxito de la organización en el logro de resultados en el pasado.

13. Muda

Muda (無 駄, lectura on’yomi ) es una palabra japonesa que significa “futilidad; inutilidad; despilfarro”, y es un concepto clave en el pensamiento de procesos lean , como el Sistema de Producción Toyota (TPS) como uno de los tres tipos de desviación de la asignación óptima de recursos (los otros son mura y muri ).  La reducción de residuos es una forma eficaz de aumentar la rentabilidad.

Desde el punto de vista del cliente final, el trabajo de valor agregado es cualquier actividad que produce bienes o proporciona un servicio por el que un cliente está dispuesto a pagar; muda es cualquier restricción o impedimento que hace que se produzcan desperdicios. 

Hay dos tipos de muda: 

  • Muda Tipo I : no agrega valor, pero es necesario para los clientes finales. Por lo general, estos son más difíciles de eliminar porque, si bien se clasifican como sin valor agregado, aún pueden ser necesarios.
  • Muda Tipo II : sin valor añadido e innecesario para los clientes finales. Estos contribuyen al desperdicio, incurren en costos ocultos y deben eliminarse.

14. OEE

El OEE o ETE (Overall Equipment Effectiveness o Efectividad total de los Equipos) es una razón porcentual que sirve para medir el aprovechamiento INTEGRAL de la maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de proyectos.

15.PDCA

El ciclo PDCA fue creado en los años 20 por Walter Andrew Shewhart un físico estadounidense conocido por ser pionero en el control de calidad estadístico.

En los años 50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro estadounidense, el profesor William Edwards Deming, conocido como el gurú de la gestión de calidad y reconocido por su importancia para la mejora de los procesos de producción en los EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial y también por su trabajo de asesoramiento con ejecutivos japoneses.

El ciclo PDCA es llamado así debido al nombre en inglés de cada una de sus etapas:

  • P: del verbo “Plan”, o planear.
  • D: del verbo “Do”, hacer o llevar a cabo.
  • C: del verbo “Check” comprobar, analizar o verificar.
  • A: del verbo “Actuar”, para corregir los errores o fallos.

La metodología PDCA es ampliamente utilizada por las corporaciones que desean mejorar su nivel de gestión a través del control eficiente de procesos y actividades internas y externas, por medio de la estandarización de la información y reduciendo al mínimo las posibilidades de errores en la toma de decisiones importantes.

Es importante destacar que, una vez implementado, el ciclo PDCA debe convertirse en una constante en la empresa, un verdadero círculo virtuoso siempre con el objetivo de mejora continua.

16. Poka-Yoke

Creado en la fábrica de Toyota en Japón en 1960, el método Poka-Yoke se traduce, literalmente, como “a prueba de errores”. Se trata de una técnica de mejora continua dedicada a evitar equivocaciones en cualquier proceso de producción y logístico.

El Poka-Yoke puede englobar estrategias que perfeccionen y optimicen los procedimientos de un almacén o una planta de producción como, por ejemplo, las 5S del método Kaizen.

También puede hacer referencia a objetos diseñados específicamente para anticiparse a los errores humanos como los cables USB, utilizados para transmitir datos y cargar dispositivos. Estos solo pueden introducirse en el puerto por la cara adecuada pues, de lo contrario, no cumplirán su función.

El ingeniero Shigeo Shingo desarrolló esta filosofía de trabajo con el propósito de eliminar las ineficiencias en los procesos de producción y su puesta en práctica fue todo un éxito. Lo logró aplicando prácticas que simplifican el trabajo de los operarios y que minimizan las distracciones para que puedan concentrarse en sus tareas.

17. Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso.

Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos los aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen considerablemente.

En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben ser analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está realmente causando el efecto (problema) que se quiere eliminar. Eliminado las causas, se elimina el problema.

El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, muy utilizada para realizar el análisis de las causas-raíces en evaluaciones de no conformidades, como se muestra en el ejemplo siguiente.

18. Smed

El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas.

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie.

19. Seis Grandes Perdidas

Uno de los principales objetivos de los programas TPM (Mantenimiento Productivo Total) y OEE (Efectividad Global del Equipamiento) es reducir y / o eliminar las llamadas Seis Grandes Pérdidas, las causas más comunes de pérdida de productividad basada en equipamiento en la fabricación.

Primero, definamos las seis grandes pérdidas.

  • Falla en el equipamiento
  • Configuración y Ajustes
  • Ralentí y paradas menores
  • Velocidad reducida
  • Defectos de proceso
  • Rendimiento reducido

Los factores de pérdida de OEE (disponibilidad, rendimiento y calidad) se alinean con las seis grandes pérdidas.

20. Metas Smart

 Los objetivos SMART son específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y temporales. Son metas concretas que permiten analizar el desempeño de nuestros esfuerzos, ya sea en marketing o en cualquier área de una empresa que requiera ordenar y medir su trabajo de manera sistemática.

21. Trabajo Estandarizado

En la organización Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente, procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la forma más eficiente de fabricar productos o realizar actividades sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades de mejora continua.

Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estándares tienen un alto impacto en la calidad de los productos y servicios.

Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:

  • Establecer equipos de mejora
  • Determinar el takt time Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /
  • Determinar el tiempo de cicloTiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de él.
  • Determinar la secuencia de trabajo
  • Determinar el estándar de actividades de la estación
  • Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar
  • Preparar una hoja de estándares
  • Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar

22. Takt Time

Para asegurarse de cumplir con la demanda, las grandes empresas utilizan un concepto sumamente sencillo y útil para organizar sus sistemas de producción: Takt Time o ‘tiempo Takt’, que corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir con las exigencias de los consumidores. Este puede ser calculado en base al tiempo disponible y a las unidades demandadas. Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000 unidades en un periodo de 12 horas de trabajo (43200 segundos), la velocidad de producción de cada unidad debe ser equivalente a una pieza cada 43,20 segundos.  Dicho lapso de tiempo representa el ‘tiempo Takt’. A partir de este, las empresas deben establecer un ritmo de producción estable y en sincronía con la demanda.

Como se puede observar,  el Takt Time no es definido por la empresa, sino por el cliente. En este sentido, debe diferenciarse del Cycle Time o ‘tiempo de ciclo’, el cual consiste en las unidades de tiempo requeridas para la fabricación de una pieza. Dicho tiempo es establecido en función de la naturaleza del producto y el rendimiento de la empresa.

Para que una empresa pueda satisfacer a su demanda, requiere de un tiempo de ciclo menor al Takt Time, de modo que no tenga que recurrir al uso de horas o turnos extra para completar el trabajo. No obstante, si la diferencia es excesiva a favor del tiempo Takt, se pueden producir tiempos de espera perjudiciales para el rendimiento de los sistemas de producción.

23. TPM

24. VSM

25. Visual Factory.

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Publicado por Maria Rios Sanchez

Ing. en Mecatronica

15 comentarios sobre “Las 25 herramientas LEAN.

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