EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

La reingeniería

En el mundo actual, los cambios radicales son importantes para atraer al público consumidor y maximizar el beneficio de una empresa tomada como referencia. Esto significa que hoy en día se depende de los cambios y que no se debe quedar atado a prácticas tradicionales de comercialización, ni mucho menos a sistemas anticuados de producción y/o funcionamiento.

La Reingeniería consiste en la revisión fundamental y en el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Emplea técnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinen los objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidades de los clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista en términos de funciones, divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos que cubran los requerimientos de los consumidores.

Frente a formas tradicionales de realizar un trabajo, la reingeniería plantea que una empresa debe ser vista como un todo orgánico, en el cual las actividades se desarrollen en armonía, con objetivos comunes y claros que deben obtener sus diferentes estamentos.

Se basa en el replanteamiento y rediseño de procesos para lograr mejoras sustanciales en factores de rendimiento esenciales tales como costos, calidad, servicio, rapidez, optimización de flujos de trabajo y niveles de productividad en una organización.

Equipo de alto rendimiento

Hoy en día se ha puesto de moda el vocablo “Equipos de Alto Rendimiento” (EAR). Un EAR puede ser definido como un grupo de personas con específicos roles, talentos y habilidades complementarias; alineados y comprometidos con un objetivo común, que produce resultados superiores debido a tener grandes niveles de colaboración e innovación.

Cómo crear un equipo de alto desempeño - José Ramón Valbuena Coach y Mentor

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

  • Liderazgo participativo: normalmente no hay un liderazgo reflejado en un individuo. El roll del liderazgo suele cogerlo un pequeño grupo.
  • Efectividad en las decisiones
  • Comunicación abierta y clara
  • Equipos con valores diversos que contribuyen a enriquecer al grupo y a las tomas de decisiones
  • Confianza mutua
  • Buena gestión de los conflictos
  • Objetivos claros
  • Ambiente positivo; en general la cultura del equipo es abierta, transparente, positiva y orientada al éxito.

Metodología lean y la mejora continua.

En algunas empresas, muy conocidas en el ámbito internacional, el sistema de mejora continua avanzada es dirigido por un grupo de personas, que realizan funciones de “comando” y que actúan “aisladamente”, imponiendo al resto de la organización sus ideas, pensamientos y acciones, con escasa o nula participación de todos los escalafones de la organización.

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Ese grupo de personas, puede ser interno (equipos de ingenieros de procesos) o externo, en el caso de que se contrate a una consultora, especializada en estos temas. Sea cual sea la modalidad operativa, el proceso nacerá viciado desde su inicio, dado que se perderá todo el potencial de conocimiento que tienen todos y cada uno de los miembros de la organización. A la vez que propiciará un estado de frustración en los miembros del “comando” que verán que sus ideas no progresan, por la falta de contraste con la realidad del gemba, del lugar de trabajo real.

Si no hacemos equipos que trabajen de manera colaborativa y coordinada en sus formas, y sincronizada en su tiempo de ejecución, podremos convenir que hemos convertido a ese equipo de mejora en “Lean Killers“, en cuanto al espíritu que sustenta cualquier proyecto lean que se precie y que beba de las fuentes originales, proveídas por el Toyota Production System (TPS), “padre” de todas las teorías y modelos, que han aparecido posteriormente.

Liderazgo: GRiD y equipos de alto rendimiento | PDCA Home

Equipo lean de alto rendimiento

Un equipo Lean/Cooperativo de alto rendimiento se espera que muestre los siguientes conductas y acciones como su sistema operativo básico.

Acciones/Conductas:

Planificación            colaborativa 

  • Panificación pull (base consistente).
  • Trabajar “pull” del cliente (observar compromiso).
  • Plan look ahead.
  • Plan de trabajo semanal.
  • Sesiones diarias de revisión.
  • Porcentaje de promesas cumplidas.
  • Aprendizaje lo que se debería haber hecho.

Trabajo como compromisos

  • Entender el trabajo como compromisos.
  • Elementos de un compromiso.
  • Desarrollo de condiciones de satisfacción.

Comunicación

  • Acuerdo relacional.
  • Construyendo confianza.
  • Declarando brechas.
  • Colaboración.
  • Reglas de juego/ Términos comerciales.
DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Mejora Continua

Plan para verificar actuar/modificar

  • Plus/Delta (todas las actividades)
  • Retrospectivas (cada 4 semanas)

Toma de decisiones/ Resolución de problemas.

  • Proceso A3/Responsabilidades basadas en autoridad.
  • Eligiendo por ventaja.
  • Análisis de la causa raíz/ 5 razones

Estimación del costo efectivo.

  • Sin compromisos/ Pensamientos innovadores.
  • Soluciones basadas en clústers.
  •  Proceso A3 – Toma de decisiones.
  • Diseño en conversaciones (en todas las disciplinas).

Aprendizaje continúo

  • Comunidad de práctica
  • Estrategias de desarrollo Lean (Equipo/Compañía/Estrategias individuales A3) • Facilitación de reuniones.

¿ Por qué trabajar en equipo?

En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina,
departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos
depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades.

ACMP Lean » Programa Superior en Dirección de la Producción y Mejora de  Procesos: Metodología Lean. 22/03 -22/11


Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía
hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de
lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente.

Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales.
Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a
todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta constituir un equipo de alto rendimiento.

Objetivo
Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar. Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar, han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para realizar el objetivo.

Fórmulas para motivar equipos de alto rendimiento | EAE

HABILIDADES DE OBSERVACIÓN

Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace (proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo. Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de desarrollo.

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¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO?


Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina, departamento,unidad, etc.

Del Equipo de Alto Rendimiento al Equipo Autónomo


Los factores que podemos observar son los siguientes:

Comunicación y participación
La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos,
productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen dicha decisión los miembros del grupo.

Conflictos
Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto, en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y eficaces a los problemas.

Liderazgo
Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos propuestos.

Normas del equipo
Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc.

Resolución de problemas
La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado.

Ambiente de la Oficina
No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por ejemplo, en términos de agradable o desagradable.

Comportamiento individual
En la observación del comportamiento individual es necesario tener en cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué contribuir al desarrollo del grupo.

¿Qué puede hacer un Directivo para impactar en la autoestima de
sus colaboradores?


Puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a la gente a sentirse bien, con ellos mismos y el trabajo que realizan. Hay tres cosas concretas que el Directivo puede y debe hacer para crear este tipo de entorno en el equipo.

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EN EL EQUIPO EL DIRECTIVO DEBE:

  • Eliminar los EROSIONADORES en su forma de hablar con la gente.
  • Vincular el trabajo de los gestores con
    cómo se sienten ellos.
  • Ser un modelo de alta autoestima.


La gente que produce buenos resultados se siente bien
consigo misma

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